الحكومة الإلكترونية من مسببات التطوير التنظيمي

إحدى معوقا ت التطوير التنظيمي

تقنيات وأدوات التدخل للتطوير التنظيمي وأهم مبرراته

تقنيات وأدوات التدخل للتطوير التنظيميوهي الوسائل والأدوات الفنية والتطبيقية التي تستخدمها الإستراتيجية والمداخل على اختلافها ، فهي ليست حكراً على إستراتيجية دون أخرى ،

إذا كانت استراتيجية التطير التنظيمي تشمل التخطيط الكلي ووجهة برنامج التطوير التنظيمي ،

فإن تقنيات التدخل للتطوير التنظيمي تتعامل مع جوانب تشغيلية للتغيير متمثلة في الوسيلة التي تحقق أهداف التطوير التنظيمي ،

أي أنها تشير إلأى الأفعال التي تصمم لتحسين وظائف العمليات وقدرة التنظيم .

وقبل اختيار أي تقنية من تقنيات التدخل يجب أخذ طبيعة المشكلة

والهدف الرئيسي من عملية التطوير والأنماط الثقافية والسلوكية السائدة ودرجة المقاومة المتوقعة بعين الاعتبار لتحديد التقنية المناسبة،

ومن أهم التقنيات التطويرية الشائعة :

- بحوث العمل .

- توسيع العمل .

- الإدارة بالأهداف .

- الشبكة الدارية .

-اغناء العمل .

- تدريب الحساسية.

- تحسين نوعية الحياة .

- التحول التنظيمي.

(1) بحوث العمل :

تبدأ بالتشخيص التمهيدي للمشكلة أو الظاهرة ثم تنتقل إلى جمع المعلومات من الجماعات المتعاملة معها .

ثم توصيل وتغذية هذه المعلومات إلى جميع من قاموا بجمعها لتكوين صورة واضحة ومتكاملة .

ثم توظيف واستثمار هذه المعلومات بواسلطة مناقشتها مع الأفراد وبيان رأيهم واقتراحاتهم عليها .

وأخيراً وبعد أخذ رأيهم وتصوّر مقتراحاتهم تتم صياغة خطة العمل القابلة للتنفيذ من أجل تحسين الأداء والتطوير

. (2) اغناء العمل :

يقصد به : توفر الرغبة والتحفيز لدى الفرد بالوظيفة المناطة به ، وجعلها غنية بمسؤولياتها ومستوعبه لطاقاته ومهاراته ، وأن لا يكون عمله سطحياً أو هامشايً يمكن لأي فرد أن يقوم به ،

كما ينبغى توفير قدر من الحرية للفرد بالتفكير في توفير بدائل وطرق أفضل للقيام بعمله .

(3) توسيع العمل :

وهو أسلوب آخر من أساليب التطوير وذلك بإضافة مهام أخرى نوعية تؤدي إلى زيادة التشويق والتنويع وازالة الضجر أو الملل الذي قد ينجم من اداء حركات محددة أو خطوات قصيرة متكررة .

(4) الادارة بالأهداف :

( M.B.O )وهو أسلوب يقوم فيه مسؤولو الوحدات المشاركة في تحديد الأهداف العامة والأهداف الفرعية لوحداتهم ويحددوا الوقت المناسب لأنجازها

وينسب هذا المصطلح إلى بيتر دركر الذي طرحه في الخمسينات ثم طوره لاحقاً .

(5) الشبكة الإدارية :

وهو نموذج طوّره بلاكي وموتن ، وبواسطته يستطيع المشاركون بالبرنامج التطويري من مديرين ومساعديهم أن يكتشفوا نمط القيادة لديهم ولدى المشاركين الآخرين ليقارنوا بين فاعلية الأنماط وكفائتها ويختاروا بأنفسهم الأسلوب الأفضل ، والذي يوفق بين تحقيق أعلى انتاج واعلى درجة رضا للعاملين ،

ويمكن تحديد خمسة أنماط رئيسة لسلوك المدير على الشبكة الإدارية :

1 – نمط المدير المنسحب الذي لا يهتم بالعمل ولا العاملين .

2 – نمط المدير الاجتماعي الذي يهتم بالعاملين على حساب العمل .

3 – نمط المدير المتأرجح الذي يوزع اهتمامه بين العمل والعاملين .

4 – نمط المدير المنتج الذي يهتم بتحقيق اعلي إنتاج وأقل رضا .

5 – نمط المدير ألفرقي والمفضل الذي يحقق أعلى إنتاج وأعلى رضا .

6- تدريب الحساسية : وهو من أحدث الأنماط السلوكية للتدريب ، يهدف إلى إحداث التغيّر في في عادات ومهارات الأفراد أو في اتجاهاتهم ثم التأثير على سلوكهم ،

وكل ذلك يتم أثناء عملية التدريب المحددة الهدف مسبقاً لكنها تتم عبر تفاعلات وبرامج غير مخطط لها بالمهم هو زيادة حساسية الأفراد نحو سلوكهم الذاتي ونحو سلوك الآخرين المشاركين معهم في البرنامج وزيادة مرونتهم وقدراتهم نحو التغيير الذاتي .

7- تحسين نوعية الحياة : وتشمل كل الجهود الرامية لتحسين حياة العاملين بالمنظمات وقد تعددت أساليبها عبر مراحل تطورها فقد بدأت تحت مسمى دوائر النوعية ،

اغناء العمل ، الإدارة المشاركية والسلامة العقلية للعاملين ،

أما في وقتنا الحاضر فلم تعد تطلق على برنامج بعينه أو أسلوب بذاته بل أصبحت نظرة حضارية وفلسفية عملية تضع الإنسان في مكانه السليم وتتعامل معه بما يحميه من كل ما يسيء لإنسانيته وتحرص على تحقيق ذاته وكرامته من خلال أنسنة ظروف العمل ، وأخيراً فقد أصبحت تعرف بإدارة الجودة الشاملة .

(8) التحول التنظيمي :
ورمز له بالحرفين ( O.T ) Organizational Transformation ، وهو يعبر عن التغيير الجذري والتحول السريع الواسع النطاق والذي من شأنه أن يغير تعامل المنظمة ببيئتها أو يقلب تقنياتها وأساليبها رأساً على عقب ، فهي عكس إستراتيجية التغيير التدريجي التراكمي التي تعتمد خطة طويلة الأمد تنفذ بمراحل زمنية متعاقبة ، ولذلك توصف الــ O.T بأنها إستراتيجية أو طريقة تحولية مفاجئة وثورية في حجم التغيير وفي سرعته وفي مركزيته .

وللتمييز بين إستراتيجية O.T وأنواع التغيير التنظيمي الأخرى طرح دنفي وستيس نموذجا يفرق

بين أنواع التغيير وفقاً للطريقة التي ينفذ فيها ( طوعية أو قسرية ) ووفقاً للزمن الذي تستغرقه ( تدرجية أو تحولية ) ليصل إلى أربعة أنواع من التغيير التنظيمي اثنان منهما تحولية واثنان نشأوية ،

وذلك على النحو التالي : مبررات التدخل وأهدافه :

1- ظهور مشكلة حادة .

2– انحراف المنظمة عن السياسات والإجراءات المحددة لها .

3– تعاظم الشكاوي وتزايد النقد الموجه للمنظمة .

4– عند تغيّر أجواء وظروف المنظمة كلياً عمّا كانت عليه عند إنشائها .

5– التوقع بمستقبل يستلزم إدخال تغيير جذري في هيكل المنظمة أو تقنياتها أو حجمها .

6– تعاظم التحديات الحضارية والقيمية الناجمة من التغيرات السريعة وعدم مواكبة التطور.

- المداخل والإسترتيجيات-

الطرق التقليدية تعنى بالمديرين والمشرفين بصفتهم الفردية ولم تنتبه أو تهتم بعلاقة هؤلاء بمرؤوسيهم وزملائهم العاملين في إطار الفريق أو الجماعة ،

أي أن التدريب التقليدي كان يفترض عزلة الرؤساء والمشرفين عن غيرهم ،

وأنه بمجرد تغيير مفاهيم الفرد ( الرئيس أو المشرف ) فإن مفاهيم المستويات الأدنى ستتغير تلقائياً .

ولمعالجة هذا الخلل وتصحيح هذه النظريات القاصرة ،

جاء التطوير التنظيمي المعاصر ليطرح مناهجه وطرقه المستقاة من الفكر السلوكي ومن تجارب المتخصصين في حقوله المعرفية المتعددة .

ومعروف أن الفرد هو المستهدف الأول في العملية التطويرية ،

إلا أن للفرد مفهوم آخر أشمل وأعقد من المفهوم التقليدي الذي يتعامل مع الفرد من خلال طرح ماسلو لنظرية الحاجات التي تعتبر فيها الأفراد جميعاً خلائق متطابقة تخضع لسلم واحد من الحاجات على الرغم من اختلاف بيئاتهم وحضاراتهم وثقافاتهم .

فمداخل واستراتيجيات التطوير التنظيمي تتعامل مع الفرد على أنه مخلوق معقد ومتميز بما له من أحاسيس وعواطف وقيم وعادات تصعب من عملية تدريبه وتعليمه وتجعلها قضية متجددة وليست نمطية ،

وموضوعاً سلوكياً وليس إداريا بحتاً ، ومختبراً تتفاعل فيه عشرات المتغيرات وليس مجرد عملية تجميعية وتراكمية ، ومن هنا ظهر مصطلح التفاعل مع الذات ،

أو فهم الذات والنقد الذاتي والتغيير الذاتي وغيرها من مصطلحات سلوكية مستحدثة بفضل جهود المختصين بعمليات التطوير التنظيمي . ولأحداث التغيير أو التطوير المنشود لابد من تدخل طرف ثالث وهي ما تسمى بالتدخل الخارجي ، وهذا الطرف الثالث قد يكون من بين العاملين في نفس المنظمة غير أنه ليس طرفاً في في الظاهرة المراد معالجتها أو التقنية المراد أدخالها ، وقد يكون هذا الطرف الثالث خبيراً أو اخصائياً للتطوير التنظيمي يعمل في المنظمة كمستشار دائم أو مؤقت ، والتأكيد على الطرف الثالث يأتي من افتراض نظرته المحايدة للأشياء وعدم تأثره بمسبباتها أو بنتائجها مما يجعله حراً في تقديم الأفكار والآراء التي تتطلبها عملية التشخيص والعلاج .

ويأخذ التدخل أشكال وأساليب متعددة ومتنوعة لكنها جميعاً تتسم بالعلمية والموضوعية وتبتعد عن الارتجال والعشوائية ، ولذلك يختلف الكتاب في تصنيفها كما اختلفوا في تعريفاتهم للتطوير التنظيمي ذاته ، إلا أننا سنبتعد عن هذه الاختلافات بالمسميات وسنوجز هنا موجزاً للاستراتيجيات التطوير التي طرحها بلاكي وموتن Blake & Mounton الذين يعتمدان مدخل الاستشارة والتدخل لأحداث التطوير ،

وذلك كما في الشكل أدناه :نموذج بلاكي وموتن لاستراتيجيات التدخل التطويري .

خصائص التطوير

* من أهم الخصائص المميزة لعملية التطوير الإداري والموضحة لأبعادها :

1 - أنها ذات طابع علمي :

فالجهود المبذولة لأحداث التغيّر تعد علمية ومستقبلية ، فهي تبنى على منطلقات نظرية وتعتمد على المعلومات الحيّة والدقيقة وتستخدم الأساليب الإحصائية والكمية والمناهج البحثية الرصينة .

2 - تهتم بالماضي لطرح استراتيجيات المستقبل :

فكما تهتم بحاضر المنظمة وواقعها فإنها تدرس ماضيها لطرح الاستراتيجيات المستقبلية لتوفق بين الإمكانيات والندوات وبين الطموحات والتوقعات .

3 - تقوم على القيم الإنسانية :

فبالإضافة إلى اهتمامها بالمتغيرات الداخلية والعلاقات الرسمية تهتم كذلك بالعلاقات الخارجية والعلاقات غير الرسمية . 4 - برنامج مخطط وطويل الأجل :

حيث أن التغيرات التي تسعى إليها المنظمة تعد جهداً متواصلاً ودائماً وليس مؤقتاً ، واهتمامها بالكليات يفوق اهتمامها بالجزئيات .

5 – ذات طابع عملي :

أ – فالخبراء التنظيميين لا يكتفون بتقديم المرئيات والتوصيات فقط بل يتدخلون لمساعدة الإدارة والعاملين لفهم واقعهم وتمكينهم من تشخيص معوقات التطوير وتحديد مشاكله وصياغة معالجته .

ب – كما أنها تهتم بتعديل وترشيد السلوك التنظيمي الفعلي بدلاً من مجرد طرح المعايير وذلك بعقد البرامج التدريبية للجماعات الديناميكية داخل المختبرات والورش المعدة خصيصاً لهذا الغرض لاكتشاف نقاط القوة والضعف وإجراء التعديلات التي تجعلهم أكثر انسجاماً مع المعرفة العلمية والسلوكية.

الخلاصة :

يمكن القول بأبسط عبارة أهم الخصائص المميّزة للتطير التنظيميأنها ذات طابع علمي وعملي وتهتم بماضي المنظمة وحاضرها ومستقبلها على المدى البعيد وتقوم على القيّم الإنسانية بجميع أشكالها .

نشأة التطوير التنظيمي ورواده الأوائل

سنلقى الضوء على مراحل ونشأة التطوير التنظيمي بغض النظر عن إدعاء السبق لأي من المهتمين والباحثين في التطوير التنظيمي لمحاولة فهم أعمق لتطبيقاته المختلفة ، حيث أن الفضل في ظهور التطوير التنظيمي يعود إلى مصدرين رئيسين هما :

* التطبيقات المعملية في التدريب ( Laboratory Training )

* أسلوب البحث المسحي والمعلومات الراجعة (Survey Research &Feedback ) .

وذلك على النحو التالي :

(1) التطبيقات المعملية في التدريب ( Laboratory Training ) :

في عام 1946 في أحد مختبرات كلية المعلمين بولاية كنتاكي الأمريكية قام عدد من الرواد بدراسة حركة التطوير التنظيمي حيث بدؤا برنامجاً بالتعاون مع مركز بحوث ديناميكية الجماعات .

- أعقب ذلك الجهود التي بذلها ( مركز ماسيشوس للتكنولوجيا ) من بحوث ودراسات وتجارب في مجال التطوير التنظيمي وكان من أبرز اذين قاموا بهذه الدراسات :

- كورت لويين Lewin كينث بيني Benne

- براد فورد Bradford رولاند ليبيت Lippitt

- وكنتيجة لهذه الدراسات أسس لأول مرة في عام 1947م ( المختبر القومي لتدريب وتنمية الجماعات بأمريكا ) من قبل الرواد الثلاث بعد أن توفي زميلهم كورت لويين في العام نفسه .

وعمل هذا المختبر على الاستفادة من النتائج التي تمخضت عن دراسات علماء الاجتماع وعلماء النفس السلوكيين . - وفي عام 1957م قام دوقلاس مكريقرMcGreger صاحب نظرية X ونظريةY بطرح وجهة النظر السلوكية بشأن مشكلة التحول وإدخال التغيير في نطاق الجماعات إلى نطاق التنظيمات .

وقد تعاون مع عدد من زملاءه ومنهم جونيس J.Jones ومايسون Mason لتأسيس جماعة استشارية صغيرة سميت بــ ( جماعة التطوير التنظيمي O.D.G ) Organizational Development Group .

- وفي عام 58 و 1959م قام هربرت شبردHerbert Shepard من خلال عمله كباحث في شؤون التنظيم بشركة ايكسون – بترول ايسوا ستاندرد سابقاً – بإنجاز ثلاثة تجارب ابتدأها بمقابلات استطلاعية وتشخيصية مع القيادات العليا ،

وحذا حذوه العديد من الباحثين أمثال باول بوشانن Bushanan وروبورت بلاكي .

ومن ثمار هذه التجارب جمياً تبلورت فكرتين أساسيتين من بين الأفكار التي ساهمت في تطوير حركة الــ O.D وهما : 1 – ضرورة مشاركة الإدارة العلايا في قيادة برامج التطوير التنظيمي مشاكرة فعال’ .

2 – ضرورة التدريب أثناء العمل وتطبيق الأفكار خلال الممارسة .

(3) البحث المسحي والمعلومات الراجعة (Survey Research &Feedback ).

حيث أسس رنسيس ليكرت Likert في عام 1946م بالتعاون مع آخرين مركزاً متخصصاً بالبحث العلمي في جامعة متشيجان ، وقد تم توحيده فيما بعد مع مركز بحوث ديناميكية الجماعات في إطار معهد البحوث الاجتماعية الذي تولى ليكرت ادارته .

وفي عام 1971م انشأت الأكاديمية الإدارية التي تضم أكثر من 600 أستاذاً متخصصاً في الإدارة بالولايات المتحدة الأمريكية لتعنى بالتطوير التنظيمي .كما ساهمت الجمعية الأمريكية لعلم النفس في تبني هذا المدخل .

الخلاصة :

أن حركة الــO.D قد ولدت في رحم العلوم السلوكية التطبيقية وعلم النفس الاجتماعي وما تمخضتعنه التجارب المختبرية لمراكز التدريب المتخصصة في البحوث المسحية وبحوث الجماعات الديناميكية-لا يمكن أن ينسب مصطلح التطوير التنظيمي لشخص دون غيره وذلك لتعذر اثبات من هو أول المنادين به أو الداعيين إليه .

التطوير التنظيمي

Organizational Development( الماهية والنشأة والرواد الأوائل )

المقصود بالتطوير التنظيمي

لا يوجد تعريف متفق عليه للتطوير التنظيمي ، ومن خلال قراءتي لعدد من التعريفات وكما ذكر أستاذي الفاضل الأستاذ الدكتور عامر الكبيسي بأنها لا تتبنى مضموناً موحداً ولا تطرح منهجية محددة ولا تركز على مدخل بعينه وإنما تجمع بين الأهداف والأدوات وبين الغاية والوسيلة وبين الكفاءة والفاعلية وبين المنظمة والعاملين .. فالتطوير تغيير Change عند أحدهم وتحسين Improving عند آخر وهو تجديد Renewelعند ثالث وتحديث Modrenistion عند رابع وتثوير أو اصلاح عند آخرين .
ويرى هارفي وبراون أن إيضاح ما ليس من بين اهتمامات هذا المصطلح هو أفضل طريقة للخروج من العموميات التي قد تثيرها تلك التعريفات ، فيقولان : - هي ليست طريقة جزئية للتغيير .
- وهي أكثر من وسيلة أو تقنية منفردة للتغيير .
- وهي أكثر من مجرد تغيير في الاتجاهات او رفع للمعنويات .
- وهي ليست مجرد زيادة في رضا العاملين .
الخلاصةالتطوير التنظيمي :
هو مجموعة الاستراتيجيات والتقنيات المستخدمة للتدخل ، والمهارات والنشاطات والأدوات أو الأساليب المستخدمة لمساعدة العنصر البشري والمنظمة لتكون أكثر كفاءة وفاعلية .

تشديد خادم الحرمين الشرفين على التطوير التنظيمي

وداخلياً شدد الملك المفدى في خطابه على الاستمرار في عملية التطوير وتعميق الحوار الوطني وتحرير الاقتصاد ومحاربة الفساد والقضاء على الروتين ورفع كفاءة العمل الحكومي والاستعانة بجهود كل المخلصين العاملين من رجال ونساء مؤكداً - حفظه الله - للمواطنين والمواطنات إنه سيكون معهم في السراء والضراء..

تحديد العلاقات بين التقسيمات الإدارية

مرحلة تحديد العلاقات بين التقسيمات الإدارية :

بعد أن تم تجميع النشاطات والوظائف في المنظمات في أقسام وإدارات مختلفة، تظهر بعد ذلك أهمية التنسيق بين هذه الأقسام والإدارة وتحديد العلاقات بينها وهو ما يؤدي إلى أن يأخذ التنظيم الداخلي للمنظمة أحد الأنواع التالية :

1 ـ التنظيم الرأسي .

2ـ الرأسي الاستشاري .

3ـ الوظيفي .

4 ـ التنظيم باللجان .

1ـ التنظيم الرأسي [التنفيذي] :

هذا النوع هو أبسط أنواع التنظيم وأقدمها، ويطلق عليه أيضًا التنظيم الخطى، حيث تتركز السلطة بين الرئيس التنفيذي، فهو المصدر الوحيد للسلطة،

ويترتب على ذلك استئثار الرئيس بحق الإشراف على المرؤوسين، وحق إصدار التعليمات والأوامر الملزمة .

2 ـ التنظيم الرأسي الاستشاري :

ظهر هذا النمط من التنظيمات ليساير التطورات التي حدثت في المنظمات من حيث اتساعه، وكبر حجمها، وتنوع نشاطاتها؛ بحيث أصبح من الصعب على رئيس المنظمة الإلمام بكل ما يجري فيها، وأصبح بالتالي في حاجة إلى عدد من الأفراد المتخصصين، كل منهم في مجال معين سواء في مجالات التخطيط أو التنفيذ .

ومن ثم تعددت الوظائف الاستشارية داخل التنظيمات الحديثة التي أصبحت تضم إدارات أو أقسامًا استشارية يعمل بها متخصصون في المجالات المختلفة كالشؤون القانونية والفنية والمالية والبحوث والعلاقات العامة، وتنحصر مهمة هؤلاء المتخصصين في تقديم النصح والاستشارة والتوجيه، وليست لهم سلطات فيما يتعلق باتخاذ القرار ـ أو إقرار السياسات أو إصدار التعليمات، بل إنهم يخضعون لأوامر الرؤساء .وهكذا نجد أنه بينما يحتكر الرؤساء في مراكز التنظيم الرأسي السلطة كاملة، يبقى المستشارون والمتخصصون دون سلطة،

ولهذا يطلق عليهم [المفكرون]

بينما يطلق على الرؤساء [التنفيذيون] .

3ـ التنظيم الوظيفي :

يُبني التنظيم الوظيفي على أساس التخصص داخل المنظمة، ولذلك فهو يساعد على التخصص الوظيفي للوحدات الأساسية المكونة للتنظيم .والتنظيم الوظيفي يتميز بأنه يضع الاستشاريين والمتخصصين داخل المجال التنفيذي مما يمكنهم من الاستفادة بخبراتهم في مجال التنفيذ العملي بدلاً من بقائهم كلية خارج خط السلطة كما هو الحال في التنظيم الرأسي الاستشاري .

4 ـ التنظيم باللجان :

واللجنة تتكون من مجموعة من الأشخاص يتولون بشكل جماعي مسؤولية مشتركة، قد تكون وظيفية إدارية تتعلق بوضع السياسات، أو إجرائية تتعلق بالتنفيذ، وتتراوح مسؤولية اللجان ما بين سلطة اتخاذ قرارات أو توصيات .

وتشكل كثير من مجالس الإدارة في الشركات لجانًا إدارية أهمها اللجنة التنفيذية التي تتولى مهمة صيغة السياسات العامة للشركة .هذا إلى جانب لجان دائمة أخرى تختص :

بالتخطيط، والتمويل، والتسويق، والإنتاج، والموازنة، وشؤون الأفراد وما إلى ذلك .

إنتهاء البيروقراطبة والبدء في التطوير التنظيمي

التطوير

التطوير يعني : التغيير أو التحويل من طور إلى طور .

و تعني كلمة تطور " تحول من طوره " تعني كلمة " التطور"

التغير التدريجي الذي يحدث في بنية الكائنات الحية

وسلوكها .ويطلق أيضاً على " التغير التدريجي الذي يحدث في تركيب المجتمع أو العلاقات أوالنظم أوالقيم السائدة فيه ".

التطوير اصطلاحاً هو:

التحسين وصولاً إلى تحقيق الأهداف المرجوة بصورة أكثر كفاءة .

ثانياً : مفهوم التطوير التربوي :

"تحسين العملية التربوية وصولاً إلى تحقيق الأهداف التربوية المنشودة بصورة أكثر كفاءة "إذاً هو : التحسين ورفع كفاية العملية التربوية أو النظام ككل في تحقيق الأهداف المرجوة .

ثالثاً : الفرق بين التغيير والتطوير :يشير كل مصطلح من هذه المصطلحات ( التغيير و التطوير ) إلى مدلول مختلف عن المدلول الآخر ، و من هنا نشأت الفروق بين هذين المصطلحين .

توضيح الفرق بين التغيير والتطوير

1 \ التغيير الذي يحدث قد يتجه نحو الأفضل أو نحو الأسوأ ، وقد يؤدي إلى تحسين أو إلى تخلف .التطوير المبني على أساس علمي يؤدي إلى التحسين والتقدم والازدهار .

2 \ التغيير قد يتم في بعض الأحيان بإرادة الإنسان وقد يتم في أحيان أخرى بدون إرادة الإنسان .التطوير لا يتم إلا بإرادة الإنسان ورغبته الصادقة ؛ فإذا لم تتكون الإرادة نحوه وتتوفر الرغبة فيه فلا يمكن له أن يرى النور ، أو يظهر إلى حيز الوجود .

3 \ التغيير جزئي ينصب على جانب معين أونقطة محددة .

التطوير شامل ينصب على جميع الجوانب للموضوع ، أو للشيء المراد تطويره .

رابعاً : الفرق بين البناء والتطويرلا شك في أن البناء يختلف عن التطوير في نقطة أساسية وجوهرية ألا وهي نقطة البداية والانطلاق .البناء يبدأ من الصفر من لا شيءأما التطوير فإنه يبدأ من شيء قائم وموجود فعلاً ، و لكن يراد الوصول به إلى أحسن وأسمى صورة ممكنة .ومما سبق يتضح لنا

أن هناك مجموعة من العوامل الواجب مراعاتها للوصول إلى الصور المثلى للشيء أو النظام أو المنهج المراد تطويره كما يلي :

1.القدرة على تحديد الأخطاء ، و أوجه الضعف ، و نواحي القصور في الشيء المراد تطويره .

2.الدراسة المستفيضة والبحث العلمي المستمر؛ و ذلك لمحاولة التمكن من القضاء على هذه الأخطاء ، والتخلص من أوجه الضعف وتلافي نواحي القصور على أساس علمي سليم يمكن من إحداث عملية التحسين المقصودة .

3.الأخذ بالأحدث والاتجاهات العالمية ، والاستفادة من خبرات الآخرين الذين قطعوا أشواطاً طويلة في طريق التقدم .

العمل وأساليبه وفرص التجديد والابتكار للبحوث والتدريب والاستشارات.

وعند الحديث عن التنظيم وآليات العمل به ينبغي الحديث عن المناخ التنظيمي Organizational Climate السائد في المنظمة والذي يعرف بأنه البيئة النفسية للمؤسسة،

أو أنه مجموعة الخصائص التي يدركها ويشعر بها العاملون في النظام بما تميز بيئة العمل فيه سواء شعر العاملون بذلك بصورة مباشرة أو غير مباشرة ويكون لها انعكاس و تأثير على دوافعهم وسلوكهم.

ويتضمن المناخ ما يأتي -

مقدار ونوع العمل الجماعى والتعاون داخل المنظمة.-

درجة الالتزام بين أعضاء التنظيم ـ فاعلية الاتصالات.-

مدى تشجيع التخطيط والابتكار.- طريقة حل المنازعات والخلافات فى الرأى ـ

مدى مساهمة الموظفين فى اتخاذ القرارات.-

المدى الذي تعتمد فيه المنظمة على الثقة المتبادلة بين المديرين والمرؤوسين بدلاً من الاعتماد على علاقات السلطة والطاعة.

وعندما ننظر إلى التطوير التنظيمي بمنطق النظم باعتباره منظومة شاملة متكاملة،

فإن عملية التطوير تتضمن: مدخلات ؛ و تشمل الموارد البشرية و المادية و الهيكل البنائي للمنظمة و قوانين والسياسات الإدارية و غيرها؛ و عمليات: تتضمن التفاعلات المختلفة المؤدية إلى تحسين الأداء و تجويد المنتج؛ ومخرجات : تتمثل في هيكلية متطورة للمنظمة، و فعالية للأداءات المتطورة و ارتفاع في معدلاتها في معدلاتها نحو المرغوب .

- مراحل التطوير التنظيمي:

نتفق مع من يرى أن التطوير التنظيمي يمر بثلاث مراحل رئيسة هي :

أ ) مرحلة الاستدخال:

في تلك المرحلة يتم إثارة ذهن أفراد وجماعات المنظمة لضرورة الحاجة إلى التطوير ؛ من خلال جذب انتباههم إلى المشاكل التي تعوق تقدمهم في العمل، ويتم فيها إثارة دافعيتهم للبحث عن حلول ذاتية وإبداعية لحل مشاكلهم، و يطلق على هذه المرحلة الإذابة.

ب) مرحلة التغيير:

يتم تطوير الأنظمة وأساليب العمل والإجراءات التنظيمية والسلوك الفردي والجماعي في المنظمة، وينظر البعض إلى هذه المرحلة بأنها ليست فقط مرحلة تدخل بل أنها مرحلة تعلم أيضا ؛ أي يكتسب فيها كل من الأفراد وجماعات العمل والمنظمة أنماط جديدة من التصرف والسلوك تساعدهم في مواجهة مشاكلهم وفي التغيير إلى الأحسن، وتهتم بتحديد الأشياء المطلوب تغييرها أو تعلمها، وتطبيق التغيير من خلال أدوات ووسائل التغيير، و يطلق على هذه المرحلة الابدال.

ج‌) مرحلة التثبيت:

بعد التوصل إلى النتائج والسلوك المطلوب يتم تثبيت ما تم التوصل إليه؛ بمعنى حماية وصيانة التغيير الذي تم التوصل إليه، ومحاولة الحفاظ على المكاسب والمزايا التي تم تحقيقها من التطوير التنظيمي، وخلق توازن جديد حتى لا يعود التنظيم إلى الممارسات القديمة، ويطلق على هذه المرحلة التجميد.

- الإستراتيجية الإدارية :-

أن المنظمات بطبعتها مهما كانت أسباب نشأتها تسعى إلى تحقيق أهداف أنية ومستقبلية تعلب الإستراتيجيات المتبعة الدور المهم في تحديد أطرافها ، وطرق مسيرتها ، العقبات المتوقعة ، حجم الموارد المستخدمة (بشرية ،مالية ، طبيعية ) وما إلى ذلك من الأمور التي بموجبها يمكن أن تكون للإدارة تصور حقيقي عن مستقبل هذه المنظمة وما يمكن أن تؤل اليه في ظل المعطيات المتوفرة لديها أو الأسس التي بنيت عليها تلك الإستراتيجيات .

وقد بين ندلر بعد دراسته المطولة لعدة شركات ظهرت نتائجها من خلال قوله أن التغيرات في إستراتجية الشركة تتقدم وتقود التغيرات في هيكل المنظمة وإذا لم تتبع الهيكل التنظيمي الإستراتيجية ستنشأ حالة عدم كفأة بالتأكيد .

وكذلك فأن دراسة مايلز وسنو قدمت صورة تفصيلية عن أربع إستراتيجيات مهمة لعبت الأخيرة دوراً في توضيح العلاقة بين الإستراتيجيات والهيكل التنظيمي فقد وضع الباحثون صورة واضحة عن إستراتيجية كل من المدافعون ، المحللون ، المستجوبون وكيف يسعى كل واحد منهم في تحقيق نوع التوافق بين الإستراتيجيات المتبعة والهيكل التنظيمي بما يتلاءم وأهداف تلك المنظمة وفي الأخير ترسم المعالم الأساسية التي يجب إيجادها في الهيكل التنظيمي .وأكدوا على أن ظروف عدم التأكيد والتخمين تلعب دور أساسيا في اختيار نوع الإستراتيجية المتبعة فموقف الإستراتيجية المدافعة تبرز في البيئة المستقرة ، وفي حالة بروز عدم الاستقرار والتقلب المستمر لا يمكن للمدير إلا أن يتبنى الإستراتيجية المنقلبة والتي تبحث عن أسواق جديدة ومصادر للطاقة والتحويل أقل كلفة بما يحقق أهدافها وهكذا .ومن خلال هذه المقدمة البسيطة يتضح أن الإستراتيجيات يمكن لها أن تغير الهيكل التنظيمي وتؤثر عليه تأثير مباشر لأسباب يمكن الإشارة إليها بما أن الهدف الذي تنشأ من أجله أي منظمة ومهما كانت أسباب نشؤها مرتبطة ارتباطا وثيقا بالخطط والإستراتيجيات المتبعة بما أن الأخيرة متغيرة حسب الظروف الخارجية والبيئة المحيطة والتي توثر تأثير مباشر فالهيكل التنظيمي يتبع ذلك التغير لان أسباب وجوده ما هي الا أدارة تنفيذية لرسم السياسات والإستراتيجيات المتبعة وتنفذها تنفيذا دقيقا بغية الوصول إلى الأهداف المرجوة فالمنظمة تحتم أتباع الهيكل التنظيمي للاستراتيجيات فهل يعقل مثلا أن تستخدم الإدارة نمط الإستراتيجيات المدفعة في ظروف بيئة قلقة ومرتبكة وسريعة التغيير. مما تقدم أعلاه يمكن القول أن نظرية المنظمة سعت لرسم تركيبة منظمة لأداء الأعمال محددة ودور كل واحد منها ومبينا من الذي يؤثر في من ، ومن هو الثابت ومن هو المتغير .فالإستراتيجيات والأهداف هي حقائق تسعى المنظمة ( هيكلها التنظيمي ) بكل قدراتها وإمكانياتها لتحقيقها وعلى الهيكل التنظيمي أن يستجيب لتلك التغييرات فألاهداف أولا والإستراتيجية ثانيا ومن خلالها يحد نوع الهيكل التنظيمي وعلى الهيكل التنظيمي أن يسعى من خلال التنظيم الدقيق وتحديد المفاصل الدقيقة أن يحقق تلك الأهداف .

الخلاصة :

حاولنا إن نبين من خلال هذا البحث ما لعبته نظرية المنظمة من دور في أرشاد وتوجيه السلوك الإداري لدى المتخصصين والإداريين فأن نظرية المنظمة أشركت الجميع من خلال اهتمامها بالمدخلات

أولا وتحديد العمليات والأنشطة والبحث في نوع المخرجات ساعيا في بيان دور البيئة الداخلية والخارجية وتأثيراتها ، والتغذية الراجعة من خلال اهتمامها بالمستهلكين أو المستفيدين النهائيين من السلعة أو الخدمة وان نظرية المنظمة لم تتجاهل في أي جزء من أجزاء التنظيم أو أي طرف منه فالنظرية جاءت لتبين إن بعض عناصر المنظمة وان صغرت فلها تأثير على سير التنظيم فاهتمامها بالفرد وترتيبه الهيكلي ، مستوى خبراته بل تعدت إلى دراسة ظروفه وقدراته اهتمامها بالتكنولوجيا المستخدمة وما تلعبه من دور في تسريع عملية الإنتاج وتقليل الجهد المبذول وضمان جودة عالية للمنتج ، وكذلك التأكيد على الإستراتيجيات وما يمكن أن تؤثر على الهيكل التنظيمي وطبيعة الأخير في مركزيته أو مرونته أو تعقيده وما إلى ذلك من الأمور التي يطول ذكرها فقد اهتمت هذه النظرية بالجميع مما دفع المتخصصين لان يهتموا بها جميعا .

الهيكل التنظيمي :

عبارة عن الإطار الذي يطوره المدراء لتقسيم وتنسيق النشاطات داخل المنظمة ولان الاستراتيجيات والظروف البيئية تختلف من منظمة إلى أخرى نشأ العديد من الهياكل التنظيمية .

ويقوم المد راء بأربعة خطوات رئيسية عندما يرغبون بالتنظيم وهي :

1- تقسيم أعمال المنشأة إلى مجموعتين من المهام يمكن أن يقوم بكل مهمة شخص أو مجموعة من الأشخاص وهذه العملية تسمى بعملية تقسيم العمل .

2- تجميع المهام ودمجها بأسلوب منطقي ، وتسمى هذه العملية بخلق الدوائر .

3- تحديد من يرأس من وربط الإدارات بعضها ببعض وتسمى هذه العملية بالتسلسلية.

4- وضع ميكانيكيات خاصة لتكامل الإدارات بشكل جيد ، ثم مراقبة هذا التكامل ومدى كفاءته وتسمى هذه العملية بالتنسيق .

ثانيا: أنواع الهياكل التنظيمية:

يشير الهيكل التنظيمي إلى طريقة تقسيم وتجميع وتنسيق النشاطات في المنظمة بالنظر ألي علاقات المد راء بالعاملين وعلاقة العاملين يبعضهم والعلاقة بين المد راء يبعضهم البعض .

وهناك عدة أنواع للهياكل التنظيمية أهمها:

أولا : الهيكل الوظيفي:

أن كل إدارة معنية بأداء نشاط محدد أو مجموعة من الأنشطة المحددة حيث تمارس إدارة التسويق نشاطات تسويقية ، وتمارس إدارة الإنتاج نشاطات إنتاجية وهكذا ويسمى هذا التقسيم بالتقسيم الوظيفي لأن كل إدارة تقوم بأداء وظيفة معينة أو مجموعة من الوظائف المتشابه ويعتبر الهيكل الوظيفي أقدم أنواع الهياكل التنظيمية وأكثرها شيوعاً وأكثرها منطقية وسهولة وغالباً ما يستخدم الهيكل الوظيفي من الشركات ذات الحجم الصغير التي تنتج عدداً محدداً من السلع أو تستخدم خطوط إنتاج محدودة

ومن مزايا الهياكل الوظيفية ما يلي :-

1. الاستخدام الكفء للموارد المخصصة.

2. يجعل من عملية الإشراف عملية سهلة .

3. يمكن المؤسسة من حشد المهارات ووضعها في الأماكن التي تحتاج إليها .

ومن مساوئ الهياكل الوظيفية ما يلي :

1. صعوبة اتخاذ قرارات سريعة .

2. صعوبة تحديد المسؤولية والتأكد من سلامة الأداء خاصة إذا كانت المؤسسة كبيرة الحجم .

3. صعوبة القيام بوظيفة التنسيق من جانب المدراء في المستوى الأعلى .ثانياً: تنظيم السلعة والسوقيسمى هذا التنظيم بالتنظيم حسب القسم ويمتاز هذا التقسيم بنشوء الإدارات والوحدات التي تكون كل منها مسؤولية عن كافة النشاطات المتعلقة بسلعة معينة حيث تقوم بإنتاجها وتسويقها وإجراء البحوث حولها وتمويلها وهذا لا يعني إن الإدارة ستكون مسؤولية عن سلعة واحدة بل قد تكون مسؤولية عن عدة سلع مترابطة أو متشابه كذلك يعني هذا التنظيم إن تقسيم المؤسسة إلى إدارات تكون كل منها مسؤولية عن التعامل مع سوق معين وغالباً ما يستخدم تنظيم السوق إذا كانت المنشأة تتعامل مع أسواق متباينة من حيث السلع التي تحتاجها ومن حيث أنماط وقيم المستهلكين فيها .وتستخدم المنشآت التي تنتج عدداً كبيراً من السلع والخدمات هذا النوع من التنظيم

ويقسم هذا التنظيم إلى الأنواع الثلاثة الآتية:-

1- التقسيم حسب السلعة : حيث تقسم المنشأة إلى إدارات أو أقسام كل منها يكون مسؤولاً عن سلعة محددة أو مجموعة من السلع المترابطة .

2- التقسيم حسب المنطقة الجغرافية : تتكون المنظمة هنا من عدة إدارات كل منها مسؤولاً عن منطقة جغرافية معينة وغالباً ما يستخدم هذا التقسيم من قبل المؤسسات المالية ومؤسسات الخدمة وبعض المؤسسات غير الصناعية ويستخدم هذا النوع من التقسيم عندما يتم اختيار مواقع المصانع بالقرب من مصادر المواد الخام أو بالقرب من أسواق المؤسسة وكذلك إذا كان هنالك اختلافاً في طبيعة وأنماط المستهلكين.

3- التقسيم حسب العميل : ويتم تقسيم المنشاة ألي إدارات وذلك طبقا لاختلاف طرق استخدام المستهلكين للسلعة ويمتاز التقسيم حسب القسم بالمزايا التالية :-

1- سهولة تحقيق التنسيق وضمان الأداء الفعال وذلك لان كافة للأعمال المتعلقة بالسلعة يتم تجميعها في إدارة واحدة .

2- ضمان الجودة وسرعة اتخاذ القرار .

3- انخفاض أعباء الإدارة المركزية لان هنالك حرية كاملة أمام القسم الواحد للعمل .

4- وضوح المسؤولية والمحاسبة حيث يمكن قياس الأداء أما من خلال الأرباح أو حجم المبيعات أو غيره .

أما سلبيات هذا التنظيم تتلخص بإمكانيات الإدارية لمصالحها على أهداف المنشاة إضافة لارتفاع حجم التكاليف الإدارية لان كل قسم له مستشارين وخاصين به .ثالثا: العوامل المؤثرة في اختيار الهيكل التنظيمي :-هناك عدد من العوامل تؤثر في اختيار الهيكل التنظيمي المناسب ومن هذه العوامل :-

1- استراتيجيات المؤسسة :- يعتبر الهيكل التنظيمي وسيلة تساعد المؤسسة على تحقيق أهدافها .

ولان استراتيجيات المنشاة مشتقة من أهدافها .

فمن المنطق أن يكون هنالك نوعان من الترابط والملائم ما بين الهيكل والإستراتيجية ، والهيكل هو الذي يتبع الإستراتيجية ، فإذا تم التعديل أو تغيير الإستراتيجية ، فلا بد أن يتبع ذلك تعديلا أو تغيرا في الهيكل التنظيمي ، حتى يتم التكيف مع التغير .

2- حجم المنظمة :- يؤثر حجم المنظمة في اختيار الهيكل ، وهذه العلاقة ليست علاقة خطية ، بل أن حجم المنظمة يؤثر في الهيكل بمعدل متناقص . فكلما زاد حجم المنظمة يزداد تطبيق مبدأ التخصيص في العمل ويزداد التنويع الأفقي العمودي مما تزداد القواطع والتعليمات الصادرة عن إدارة المؤسسة .

3- التكنولوجيا :تستخدم المؤسسات العديد من الأنواع التكنولوجية في تحويل مدخلاتها إلى مخرجات ولقد وجد أن هناك علاقات قوية ما بين حجم العمليات الإنتاجية وما بين الهيكل المتبع في المؤسسة كما وجد أن كفاءة المنظمة وفاعليتها تعتمد لدرجة كبيرة على مدى التناسب مابين التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة والهيكل التنظيمي لتلك المنظمة . وعادة ما يلائم الهيكل الميكانيكي المؤسسات التي تستخدم تكنولوجيا بسيطة ، بينما يلائم الهيكل العضوي المؤسسات التي تستخدم تكنولوجيا معقدة .

4- البيئة :-البيئة قد تكون مستقرة ، وقد تكون متغيرة ميكانيكيا ولقد أثبتت الدراسات أن المنظمات التي تعمل في بيئة تمتاز بالاستقرار يناسبها الهيكل الميكانيكي الجامد ، بينما يناسب الهيكل العضوي المرن تلك المؤسسات التي تعمل في بيئة تمتاز بالتغيير وعدم الاستقرار .

5- الخريطة التنظمية :-الخريطة التنظيمية عبارة عن الشكل البياني للهيكل التنظيمي حيث تبين الإدارات والأقسام التي تتآلف منها المنشاة وكذلك قد تبين الخريطة التنظيمية طبيعة العلاقات ما بين وحدات المنشأة . وقد تبين أيضا السلطات والمسؤوليات الملقاة على عاتق كل وحدة من هذه الوحدات وفي العادة تبين هذه الخريطة مدى اتساع نطاق الأشراف أو ضيقة في المؤسسة.تستخدم الخريطة التنظيمية كوسيلة توضيحية للعاملين داخل المؤسسة ،حيث تستخدم لإعلام العاملين الجدد والحاليين عن مرؤوسهم ورؤسائهم وعن مواقعهم في الهيكل التنظيمي ،كما يمكن استخدامها كوسيلة للمعلومات للأشخاص من خارج المؤسسة كالزوار والعملاء والموردين ولذلك نجد هذه الخريطة مثبتة في مواقع بارزة في أي مؤسسة سواء كانت عامة أو خاصة .

وللخرائط التنظيمية نوعان وهما:-

1- الخريطة الرئيسية :-

وهي الخريطة التي تبين الهيكل التنظيمي للمنشاة ككل بما تضم من وحدات مختلفة .

2- الخريطة التكميلية :-

وهي الخريطة التي تتعلق باحدى اداراة المنشاة او باحدى الوحدات التنظيمية كالخريطة التي تبين التنظيم الهيكلي لادارة التسويق وقد تبين الخريطة التكميلية امثر من ادارة لكنها لاتشمل كافة اداراة المؤسسة .

أشكال الخرائط التنظيمية :-يوجد ثلاث أشكال رئيسية للخرائط التنظيمية .

1- الخريطة الرأسية :-وهي الخريطة التي تبدأ من الأعلى إلى الأسفل بحيث يكون المستوى الإداري الأعلى في رأس الخريطة أما المستوى الإداري الأدنى فيظهر في ذيل الخريطة،

ويعتبر هذا الشكل من أكثر أشكال الخرائط شيوعا.

2- الخريطة الأفقية:- تبدأ من اليمين وتنتهي باليسار .بحيث يكون المستوى الإداري الأعلى في يمين الخريطة والأدنى في يسارها، وهي بذلك تشبه الخريطة الراسية ولكن الفارق الوحيد في اتجاه هذه الخريطة .

3- الخريطة الدائرية :-

في هذا الشكل تكون الخريطة التنظيمية على شكل دائرة ، بحيث تكون الإدارة العليا في مركز الدائرة والإدارة الدنيا في المحيط الخارجي من الدائرة .

رابعا: الدليل التنظيمي :-

يعتبر الدليل التنظيمي مكملا للخريطة التنظيمية ،حيث يحتوي على معلومات وصفية توضح ما جاءت به الخريطة التنظيمية ويحتوي في العادة على أهداف المنشاة وسياستها إضافة إلى التقسيمات التي تتكون منها المنظمة وتبين أيضا السلطات والمسؤوليات الخاصة لكل وظيفة والوصف الوظيفي للوظائف والعلاقات الإدارية مابين الوحدات كما يبين حجم القوى العاملة وأساليب العمل وإجراءاته ويوزع هذا الدليل في العادة على العاملين كي يزودهم بكافة المعلومات المتعلقة بالعمل ويحتاج الدليل التنظيمي للمراجعة الدورية والتعديل حتى يعكس أي تغيرات تحدث في المنظمة .

داخل المؤسسة.•

ويتكون الهيكل التنظيمي من :

-أ‌- السلطة التشريعية: وتتمثل في الجمعية العمومية (مجلس وزراء الزراعة العرب) والمجلس التنفيذي المنتخب من قبلها والمكون من سبعة وزراء.ب‌- السلطة التنفيذية: وهي المتمثلة بالمدير العام يعاونه نائب ومستشارون، وجهاز فني مكون من إدارات ومراكز متخصصة تضم أقسام يعمل بها خبراء المنظمة• أهمية التنظيم:مواجهة المتطلبات.1. توضيح ديناميكية العملية الإدارية.تسهيل عملية التخطيط.

2. تسهيل مراحل التنفيذ.

3. تحسين مستوى الأهداف.

4. تحديد مستوى العمل.

5. تنسيق الأعمال المطلوبة مع بعضها.•

العوامل المؤثرة في مدى التنظيم:

1- المستوى الاجتماعي والمعيشي.

2- عدد الأفراد وأعمارهم.3

- صفات وميول الأفراد.

4- وضوح الأهداف ومستوى العمل.

5- الاهتمام بإجراءات التنفيذ.

- مجالات التطوير التنظيمي :

و انطلاقاً مما سبق فإن مجالات التطوير التنظيمي تتضمن ثلاثة أبعاد هي : الأفراد ـ جماعات العمل ( ثقافة التنظيم ) ـ التنظيم بما يتضمنه من وظائف وإجراءات وهياكل،

وفيما يلي عرض لهذه الجوانب.

أ- الأفراد:الأفراد هم أهم عناصر التطوير التنظيمي ؛ لأنهم جوهر منظمات العمل وأهم عناصره على الإطلاق، ويمكن تطوير أفراد المنظمة عن طريق تفهم وإدراك احتياجاتهم وأنماط شخصياتهم، و دوافعهم، وقدراتهم، و اتجاهاتهم ومواقفهم، وفرص مشاركتهم في صنع القرارات وحل المشكلات، ومن ثم العمل على تطويرها لتتلاءم مع متطلبات وأدوار المنظمة وكذلك روح العصر ومتغيرات الحياة .وترجع أهمية تطوير الأفراد بصفة مستمرة إلى كون البيئة التي يعمل فيها الأفراد دائمة التغير وإذا لم يتطور الأفراد بحيث يتوافقون مع هذا التغير في البيئة والمنظمة فهذا يؤدي إلى خفض مستوى الأداء وضعف إنتاجية المنظمة.ومما يؤدي إلى نجاح عملية تطوير الأفراد : أن يكون أكثرهم لديهم الحافز والرغبة في النمو والتطور الشخصي، ويرغبون في بذل إسهامات ومساعدات للمنظمة أكثر من التي تسمح بها الظروف.

ب- جماعات العمل:جماعات العمل هي مجموعة من الأفراد داخل التنظيم يربطهم تحقيق أهداف تنظيمية مشتركة سواء كانت هذه المجموعة موجودة بصفة دائمة أو مؤقتة تتلاشى بتحقيقها للأهداف المكلفة بها. ويركز تطوير جماعات العمل على تحقيق التماسك بين أفراد الجماعة الواحدة والجماعات المختلفة داخل التنظيم و التفاعل الموجب بينهم، ويتحقق ذلك عن طريق الاهتمام بقيم ومعايير الجماعة، وتطوير أهدافها وطرق حل النزاعات والخلافات والمشكلات بين أفرادها، وتطوير نظم الاتصال وأساليب صنع القرار، ومن ثم توثيق الصلة بين أفراد الجماعة وزيادة فاعليتها وتحسين أدائها ويتحقق تطوير جماعات العمل عن طريق توحيد القيم والمعايير والمعتقدات ومظاهر السلوك الطبيعي لأفراد الجماعة والجماعات المختلفة داخل التنظيم، وهو ما يعرف بالثقافة التنظيمية.

ج- التنظيم نفسه :ويتمثل في تطوير هيكل العلاقات والسلطات، وهيكل الاتصالات والمعلومات، ومجموعة الوظائف التي يشتمل عليها التنظيم، والعمليات الإدارية التي تتم داخل التنظيم، ويسعى التطوير التنظيمي إلى تحسين الأنشطة ومهام العمل والوظائف والأقسام الإدارات والخدمات أو المنتجات، والتقنية المستخدمة، وعلاقات السلطة والاتصالات، والعلاقات بين المنظمة والمنظمات الأخرى، وكذلك إجراءات .

أولا: الهيكل التنظيمي:-

تعبر المنظمة عن نمط من العلاقات التي يقوم العاملين من خلالها بمتابعة أهداف معينة وتحت إشراف مرائهم . وما تلك الأهداف إلا نتيجة لعملية اتخاذ القرار المتمثلة بالتخطيط، والأهداف التي يطورها المد راء تعتبر أهداف طموحة لا تتوقف عند حد ويسعى المد راء إلى نماء وبقاء منظماتهم إلى أطول فترة ممكنة ، ويحتاج العاملين في المنظمة إلى إطار ثابت وواضح للعمل من خلاله سوياً لتحقيق أهداف المنظمة وتشتمل العملية الإدارية الخاصة بالتنظيم على اتخاذ القرار بإيجاد ذلك الإطار ، بحيث يمكن للمنظمة أن تبقى أطول فترة ممكنة .وعلى المد راء أن يأخذوا بالحسبان نوعين من العوامل عند رغبتهم بتنظيم المنظمة وهي :-

1- أن يحددوا أهدافهم التنظيمية وخططهم الإستراتيجية اللازمة لتحقيق تلك الأهداف ، والقدرات التي تتمتع بها المنظمة والإمكانات اللازمة لتنفيذ تلك الاستراتيجيات .

2- أن يعرفوا ماذا يجري الآن وماذا من الممكن آن يجري مستقبلاً في البيئة التنظيمية وفي ضوء هاتين المجموعتين من العوامل يتخذ المد راء القرارات التي تؤدي إلى توافق كل من الأهداف والخطط الإستراتيجية والإمكانيات مع عوامل البيئة وهذه المرحلة تسمى بتصميم المنظمة أو إيجاد الهيكل التنظيمي .

التطوير التنظيمي وأثره علي كفاءة الأداء في المنظمة : دراسة تطبيقية علي أمانة مدينة جدة



يمثل التغيير سمة من سمات العصر الحديث في كل جانب من جوانب الحياة مما يوجب على المنظمات أن تستجيب للتغيرات بشكل مخطط ومنظم متمثلا ومنظم ذلك في التطوير التنظيمي الذي يساهم في حل مشكلاتها ومواجهة الضغوط والتحديات الصعبة التي تقابلها ، ويرفع من كفاءة الأداء به . لذا فإن هذه الدراسة تهدف الى تقديم إطار سياسي علمي لموضوع التطوير التنظيمي وتوضيح المشكلات التي كانت تحد من فاعلية تقديم خدمات أمانة جدة بمستوى عال من الكفاءة وابراز أثر التطوير التنظيمي في حل هذه المشكلات ، ورفع مستوى الأداء والخدمات المقدمة للمواطنين ، ولتحقيق ذلك اشتملت الدراسة على جانبين الأول نظري والثاني ميداني، ركز الجانب النظري فيها على مفهوم التطوير التنظيمي وماهيته وأهدافه ومناهجه والمجالات التي ينصب عليها ،

والمحددات التي يتوقف علىمدى إيجابيتها نجاحه والقوى البشرية ودورها في إحداثه والمداخل التي يقدمها كأساليب فعالة لحل المشكلات التي تعترض المنظمات ، والمراحل التي يمر بها إدخاله للمنظمة، والأداء كهدف نهائي له،

أما الجانب الميداني فقد استهدف منه الوقوف على أهم المشكلات التي تواجه أمانة مدينة جدة وتعوق أداءها لمهامها بكفاءة ، ومحاولة معرفة ماقد يحققه التطوير التنظيمي لجمع المعلومات المطلوبة .

واعتمدت الباحثة في تحليل البيانات على التكرار والنسب المئوية وأسلوب كا2 هذا ، وقد دلت نتائج البحث على التأثير الإيجابي على أداء الموظفين والخدمات التي يقدمونها ، وعلى فعالية الإشراف عليهم نتيجة تمركز إدارات وأقسام الأمانة في أماكن متقاربة ، ونتيجة وجود هيكل تنظيمي روعي فيه وضع كل موظف في التخصص المناسب له مما ساعد على منع الازدواجية في العمل ، وربط الإدارات والأقسام وبين رؤسائها ومشرفيها، كما دلت النتائج على وجود قصور في اختبار الموظفين الملائمين للعمل وتوفر المقدرة والكفاءة فيهم عند توليهم المناصب القيادية نتيجة عدم توصيف وتحديد مواصفات لكل وظيفة ، وقلة الأيدي العاملة المتخصصة والمدربة الكافية بسبب عدم وجود جهاز إداري يختص بتدريبها وتطويرها ، مما أدى الى إسناد كثير من الأعمال في الأمانة الى العاملين على بند الأجور ، كما انتهت الدراسة بمجموعة من التوصيات لدعم وتحقيق المميزات الناتجة من تطبيق التطوير التنظيمي بما يتيح للأمانة تقديم خدمتها يمستوى عال من الكفاءة ، وذلك من خلال تصميم نموذجي لمباني الأمانة وفق أحدث التصميمات العالمية في مجال مباني البلديات ، ودراسة الهيكل التنظيمي من وقت لآخر والعمل على تطويره وتحديثه ، الى جانب إنشاء مركز تدريب داخلي يختص بتدريب وتطوير موظفي الأمانة من العاملين على بند الأجور ، ومنح الراغبين منهم إجازات دراسية مدفوعة الراتب لتشجيعهم على رفع مستواهم العلمي .

فكر تنظيمي جيد

فكر تنظيمي جديد بس ممتاز

الهيكل التنظيمي وتطويروا للامانة العامة

الهيكل التنظيمي لوزارة التربية والتعليم

الهيكل التنظيمي السبب في تطور النتظيم في وزارة التربية والتعليم

الهيكل التنظيمي لجامعة الملك سعود

الهيكل التنظيمي

الهيكل التنظيمي ومهمات المسؤول التنظيمي :-

عوامل اختيار الهيكل التنظيمي:
- يتحكم في اختيار الهيكل التنظيمي عدد من العوامل التي حددت لحركة (فتح) طبيعة اختيارها للهيكل التنظيمي الهرمي (بحسب المنطقة الجغرافية) كالتالي:

1- الاستراتيجية
لقد بنيت استراتيجية حركة (فتح) على مفهوم التحرر الوطني والحرب الشعبية طويلة الأمد لذلك كان دور التوجيه والتعبئة والتربية التنظيمية والمركزية الديمقراطية دورا أساسيا ، وعبّر الهيكل عن ذلك بصغر عدد أعضاء الخلايا وتعددها، وقصر الممارسة الانتخابية على الأطر العليا التي مرت بتجارب معمقة وعمليات إعداد تنظيمي مسبق.

2- الأعضاء
أخذت الحركة بعين الاعتبار أن تكون حركة الطلائع الثورية المنظمة والتي تمثل رأس الحربة للجمهور ورفضت أن تكون بذلك تنظيم الصفوة والنخبة فاتجهت للجماهير وحاولت المزج بين طليعيتها وجماهيريتها فعبر الهيكل التنظيمي عن ذلك باتساع القاعدة.

3- المركزية الديمقراطية
مثلت المركزية الديمقراطية أسلوب حياة التنظيم وطريقة الاتصالات المقررة بين أعضاء التنظيم وبينهم وبين القيادة ( وإن كان التنظيم في الوطن ينزع نحو ديمقراطية واسعة طبقها من خلال المؤتمرات).

4- حجم التنظيم (المنظمة).
5- البيئة الخارجية.

- ويمكن التمييز في هذا الجانب بين ثلاثة أنواع من البيئة، لأنه عند فحص تأثير البيئة على الهيكل التنظيمي للتنظيم (المنظمة) فهناك.
· البيئة المستقرة.
· البيئة المتغيرة.
· البيئة المضطربة.

- ولأننا في حركة (فتح) نعيش في بيئة متغيرة أو مضطربة فان تعقيد الهيكل التنظيمي يزداد، وكلما زاد تغير عوامل البيئة الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والثقافية كلما زاد تعقد الهيكل التنظيمي وزادت الإشكالات و التدخلات وكما هو حاصل بالفعل في عملية الانتخابات للأقاليم في الوطن وفي نشوء منظمات على هامش الهيكل التنظيمي المنصوص عليه في النظام الأساسي لحركة (فتح).

أنواع الهياكل التنظيمية :
1- الهيكل التنظيمي الرأسي (الهرمي) : وهو المتبع في التنظيمات عامة، ومنها السياسية وفي حركة (فتح) حيث ترتبط خطوط الاتصال والسلطة معا بشكل واضح يدل على سلطة المستوى الأعلى في إصدار الأوامر والتعليمات للمستوى الذي يليه. وكان أول استخدام لهذا النظام الهرمي وبشكل مركزي صارم هو التطبيق العسكري.
- يتميز هذا الهيكل ببساطته ووضوحه وسهولة فهمه، فكل مرءوس (عضو) يعرف من هو رئيسه (مسؤوله) ومدى سلطاته ومسؤولياته . وفي هذا الإطار تتخذ القرارات بسرعة وحسم وان كان هناك سلسلة طويلة تمنع سهولة وصول المعلومات والقرارات، ويناسب هذا الهيكل التنظيمات التعبوية والحزبية غير التخصصية.
- ونظرا لان للمسؤولين في مثل هذا الهيكل سلطات واسعة فان المسؤول (القائد) يتوجب عليه إن يكون ذو علم وثقافة وسعة إطلاع تمكنه من القدرة على تفهم مختلف الأمور الإدارية لتتناسب مع سلطاته الواسعة.

2- الهيكل ا لتنظيمي الاستشاري: والذي يضم إلى جانب الهياكل الرسمية (الهرمية) لجانا استشارية. ولكن عيوب مثل هذا النظام تتمثل بالصراع الذي سرعان ما ينشأ بين المستشارين والتنفيذيين من جهة، وبين بعض القيادات (المسؤولين في أطرهم) والاستشاريين من ذوي القدرات الفعالة في تطوير العمل.

3- الهيكل التنظيمي الشرائحي: بحسب ما هو متبع في منظمات الأحزاب الاشتراكية المرتبطة بقيادة الحزب (منظمة الطلبة، منظمة الشبيبة، منظمة نقابات العمال، منظمة المرأة...). والذي يتيح مساحة أوسع من الحرية والاتصالات المفتوحة بين الأعضاء التي قد تصل إلى حد التسيب وعدم الانضباط. إلا إن استثمار مثل هذا الهيكل بشكل جيد قد يساعد على تنمية روح التعاون بين الأعضاء لتشاركهم في المعلومات واتخاذ القرارات.

4- الهيكل التنظيمي الجغرافي : وفي حركة (فتح) تم الجمع بين التسلسل الهرمي والمنطقة الجغرافية وعدد المنتسبين للحركة ليصار إلى إطلاق اسم الوحدة (خلية، حلقة، جناح، شعبة، منطقة، إقليم).
وهناك هياكل تنظيمية أو أشكال اتصالات أخرى لن نبحثها هنا منها (الاتصال الأفقي) والاتصال عبر شبكة (النجمة) أو شبكة (الدولاب).(1)

مراحل التطوير التنظيمي

انطلاقاً من أن الحقيقة الثابتة في هذا الكون هي حقيقة التغيير، ترى أن المنظمات تتغير تلقائياً أو تخطيطياً.

الإنسان يتغير من الطفولة إلى الصبا إلى الشباب إلى الشيخوخة إلى الكهولة. والزمان يتغير بين الليل والنهار، والطقس يتغير من الربيع إلى الصيف إلى الخريف إلى الشتاء. وكل له مظاهر ينبغي أن يتهيأ الإنسان والحيوان لها. يتكيف للتغيير أو يوظف التغيير لمصالحه وحاجاته. ولعل نظرية الحاجات الآنية والمستقبلية هي العنصر الحاسم في مواجهة الإنسان للتغيير في ضوء تجارب الماضي وأبحاث الحاضر وتوقعات المستقبل. وما كان الإنسان هو أيضاً إلا أحد العناصر الفاعلة في كيان المنظمة واكتشاف احتمالات التغيير والتغير فيها من اعتبارات النمو والبقاء. وصراع هذا النمو والبقاء ففي ضوء الموارد والإمكانات والاحتياجات واعتبارات المنافسة وتعظيم الربح وتقليص الخسارة، فإنه لابد ممن التحسب بوعي متكامل لعملية وسلوكيات التطوير التنظيمي في مراحله الأساسية وهي:
• الدراسة التشخيصية.
• وضع خطة التطوير.
• التهيئة لقبول التطوير ورعايته.
• المتابعة التصحيحية.
ونورد فيما يلي لمحات أساسية عن طبيعة كل مرحلة والأخذ بأسبابها ومقوماتها وصولاً إلى النتائج المأمولة منها.

أولاً: الدراسة التشخيصية:

تنطلق عملية التطوير التنظيمي من ثلاثة محاور هي الإنسان ثم نظم العمل ثم معدات وتسهيلات العمل. ومن ثم فإن الدراسة التشخيصية التي تهدف إلى التطوير التنظيمي لابد أن تتعرف على هذه المحاور الثلاثة لاكتشاف فرص التطوير ومواجهة التغييرات وإحداث التغيير المطلوب. أول هذه المحاور بطبيعة الحال هو الإنسان. واكتشاف فرص التطوير في هذا المحور ترتبط بالمحاور الأخرى، إلا أن هذا لا يبقي تشخيص كل محور على حدة وتشخيص المحاور الثلاثة مجتمعة ومرتبطة.

عملية تشخيص المحور الخاص بالإنسان يبدأ بطرح الأسئلة التالية:
• ما هي الأدوار والمسؤوليات التي يمارسها عضو المنظمة؟
• ما هو ارتباط هذه الأدوار والمسؤوليات بالغير؟
• ما هي طبيعة اشتراك الغير في دور ومسؤوليات الفرد؟
• ما هو الموقع التنظيمي بالنسبة للفرد؟
• ما هو موقع الوحدة التنظيمية بالنسبة للتنظيم العام للمنظمة؟
• ما هي المعدات والتسهيلات التي يتطلبها القيام بالعمل ونوع هذه التسهيلات، نظم وإجراءات Software ومعدات صلبة Hardware.
• ما هي المشاكل المعوقات التي تعترض العمل: معوقات بشرية، ومعوقات نظم وإجراءات، أو معوقات تسهيلات ومعدات.

ثانياً: وضع خطة التطوير:
تمر عملية وضع خطة التطوير بمرحلتين: اكتشاف فرصة التطوير ووضع خطة التطوير في ضوء الأهداف والإمكانيات المتاحة. ويكون ذلك أيضاً بطرح مجموعة من الأسئلة والإجابة عليها، هذه الأسئلة تدور حول الأبعاد الآتية:
• ما هي الأهداف المعلنة للمنظمة؟
• ما هي فرصة التطوير المتاحة العاجل منها والآجل، الممكن منها وغير الممكن؟ التكلفة المادية، الزمن المتاح، المكان المتاح، التسهيلات المادية المتاحة وغير المتاحة، النظم والتنظيمات التي تحتاج إلى تعديل ونطاق الزمن المسموح به.
هذه الأسئلة تتناول استكشاف فرص التطوير أما وضع خطة التطوير ذاتها فيتطلب أيضاً تحديد مكونات الخطة: أفراد، معدات وتسهيلات، نظم وتنظيمات، تكلفة، فترة زمنية، أساليب المراجعة وفقاً لتوقيت الخطة. ككل هذا على أساس مبادئ خمسة لا ينبغي تجاوزها وهي:
• أن تكون الخطة محددة ومكتوبة ومعلنة وقابلة للمراجعة.
• أن تكون الخطة قابلة للتحقيق في حدود التكاليف والإمكانيات المتاحة.
• أن تكون الخطة متماسكة ومترابطة ومتجانسة وتؤدي إلى تحقيق الهدف منها.
• أن تكون الخطة قابلة للقياس في ضوء وحدة إنتاج محددة مقارنة بوحدة تكلفة محددة × كمية إنتاج محددة ونوعية محددة أيضاً.
• أن تكون ذات مساحة زمنية محددة.

ثالثاً: التهيئة لقبول التطوير ورعايته:
توضع الخطط لتقبل التنفيذ، هذه فرضية صحيحة. وتواجه الخطط عند التنفيذ مقاومة معلنة أو مكتوبة، هذه فرضية صحيحة فالإنسان يقاوم التغيير بطبعه وإن كان يتوقعه. هذه حقيقة أن عملية وضع الخطط لابد أن تضع في اعتبارها التهيئة لهذه الخطة لضمان التنفيذ السليم، ولعل خطط التطوير التنظيمي أولى بذلك من غيرها لأن الإنسان هو أحد الأركان الأساسية في عمليات التطوير التنظيمي.
إن التغيير عملية لا يمكن تلافيها ومع ذلك فإن معظم الناس يجدوا أن التغيير عملية مزعجة. بعض الناس تخشى من التغيير لأنه قد يضر بمصالحها أو أنه لا يعني بالضرورة أنه سيؤدي إلى الشيء الأفضل. هذا من وجهة نظر بعض الناس، أما من حيث السلوك العام للمنظمة فإن الطابع العام للمنظمة هو الميل إلى الروتين والتعقيد الجامد لأن التغيير عادة يأتي معه المزيد من الجهد والحاجة إلى ممارسة العملية الابتكارية والتجديد وهذا يعني أيضاً المزيد من الجهد ومع ذلك فإن مقاومة التغيير الذي تأتي به خطط التطوير التنظيمي ليس سيئاً بل قد يكون عند الوعي به ومعالجته شيئاً جيداً. إن الإنصات إلى شكاوى وهموم المقاومة يؤدي إلى تصحيح الفهم ويؤدي بالتالي إلى الفعل الصحيح والنتيجة الصحيحة كما أن إبراز المشاكل بمعرفة عناصر المقاومة يؤدي إلى معالجتها قبل وقوعها واستفحالها وهذا يؤدي بالتالي إلى تحقيق أهداف خطط التطوير التنظيمي.
وفي ضوء ما تقدم فإن عملية التهيئة لتنفيذ خطط التطوير التنظيمي ورعايته ينبغي أن تقوم على القواعد الأساسية التالية:
• التنوير بحكمة التغيير: لا شك أن العنصر الفعال في عملية التطوير التنظيمي هو مصلحة العمل وهو نقطة الالتقاء بين العامل والمؤسسة أو المنظمة. العامل يريد للمنظمة البقاء والنمو، والمنظمة تريد من العامل الولاء والالتزام بمصلحة العمل. لابد أن يكون ذلك واضحاً في عملية التطوير التنظيمي. الحكمة من التطوير ومتطلباته وأهدافه هي أساس التهيئة لقبول خطة التطوير ورعاية التنفيذ.
• المشاركة: إن مبدأ مشاركة أصحاب العلاقة وأطراف الفعل في عملية وضع الخطط هو الضمان الأكبر لتهيئة الجميع نحو رعاية التنفيذ والمشاركة هنا تعني الاشتراك والمساهمة في اكتشاف فرص التطوير التنظيمي وتحديد الأولويات ووضع خطط التنفيذ.
• الاتصال الفعال: يأخذ مفهوم الاتصال أبعاداً قد تبدوا متنوعة وهي في الحقيقة متشابكة ومتكاملة. قد يرمز لها بتدفق المعلومات Flow of Information، والمعلومات على خطوط العمل On-line Information ونظم معلومات الإدارة Management Information System ونظم التقارير ونظم العرض والتقديم وشبكة الاتصالات السمعية و/ أو البصرية. كل هذه النظم والتسهيلات تؤكد بشدة على عملية الاتصال وأهميتها، وتتطلب عملية تنفيذ ورعاية خطط التطوير الوظيفي الأخذ بكافة هذه النظم وتأكيد توفير الحصول على المعلومة Accessibility to Information، ودينامية عملية الاتصال بحيث تتم بصفة روتينية وغير روتينية.
• التدريب: يساعد التدريب على قبول التطوير ورعاية تنفيذ أو متابعة التطوير وهو عبارة عن إدخال تغييرات في مفهوم أو مواقف أو معلومات أو مهارات أو سلوك الموارد البشرية و/أو تغييرات في النظم والتنظيمات و/ أو إدخال تغييرات في معدات وتسهيلات العمل. وكل محور من هذه المحاور الثلاثة يعبر عن احتياج تدريجي يمهد إلى قبول التغيير ويدرب على التنفيذ.

رابعاً: المتابعة التصحيحية:
لا تكتمل بنود خطة عمل التطوير التنظيمي للمتابعة ويفضل أن يشترك في المتابعة عنصر من داخل المنظمة وعنصر استشاري من خارج المنظمة. وهناك طرق في المتابعة تعتمد على المقابلة وتقارير المتابعة وأسلوب حصر نتائج كمياً و/ أو نوعياً واكتشاف الأخطاء. وكلما كانت الأهداف محددة بدقة كلما كانت عملية المتابعة ممكنة وخاضعة للقياس. وفي جميع الأحوال يفضل أن تشتمل خطة التطوير على أسس المتابعة، مثال ذلك ما يلي:
• متابعة أداء الموارد البشرية: وذلك من خلال معدلات الأداء ومعدلات الغياب ومعدلات دوران العمل ومعدلات الإصابة ومؤشرات الشكاوي …الخ.
• متابعة أداء التسهيلات والمعدات: وذلك من خلال قياس حجم الإنتاج وما طرأ عليه من تغييرات مثل تكلفة الوحدة، معدل التالف والمرتجع، حركة المخزون الراكد…الخ.
• معدل أداء النظم والتنظيمات: وذلك من خلال كفاءة وفعالية وتكلفة الاتصال، تدفق المعلومات، حل المشكلات واتخاذ القرارات…الخ.

الخلاصة:
إن التطوير التنظيمي ضرورة من ضرورات إدارة الأعمال وبناء ونمو المنظمات. وتمر عملية التطوير التنظيمي لأي مؤسسة في مراحل أساسية أربعة هي الدراسة التشخيصية، ثم وضع خطة التقرير، ثم التهيئة لقبول التطوير ورعايته تنفيذاً ومتابعةً، أما المرحلة الرابعة فهي مرحلة قياس النتائج وإجراء المتابعة التصحيحية. ولكل مرحلة أساليبها وهي جميعاً تترابط فيما بينها وتتكامل بحيث تؤدي في النهاية إلى تحقيق الأهداف المحددة لعملية التطوير وهي البقاء والنمو، ومواجهة التغيرات الطارئة، وإدخال التغيرات المأمولة، من أجل صحة التطوير التنظيمي على المدى القريب والمدى البعيد.

التنظيم الشبكي

هيكل تنظيمي

الهيكل الوظيفي Functional Structure

و فيه تتم تجميع كل تخصص وظيفي في إدارة واحدة فيكون هناك إدارة مالية واحدة و إدارة هندسية واحدة و إدارة مخازن واحدة و إدارة صيانة واحدة. يعيب هذا النظام قلة المرونة و سوء العلاقة بين التخصصات المختلفة و طول الهرم الوظيفي بمعنى أن مستويات الإدارة كثيرة. ميزة هذا النظام هو أنه اقتصادي لأننا لا نحتاج لأكثر من مخزن و أكثر من ورشة ….بل كل شيء مركزي. كذلك يستفيد كل موظف من خبرات زملائه في نفس التخصص لأنهم يعملون في نفس الإدارة أو القطاع

الهيكل القطاعي

الهيكل القطاعي Divisional Structure

وفية يتم تجميع العاملين المختصين بمنتج معين أو خدمة معينة في قطاع واحد. مثال: مصنع ينتج منتجين أو له مصنعين ا و ب يتم تقسيم الشركة إلى قطاعين أ و ب و كل قطاع يتبعه كل خدماته - تقريبا- من إنتاج و صيانة و مالي ومخازن….لاحظ أنه مع استخدام هذا النظام فإنه قد يتم أحيانا الإبقاء على بعض الإدارات مركزية مثل إدارة الموارد البشرية.

الهيكل المصفوفي

الهيكل المصفوفي Matrix Structure

وفيه يتم تقسيم العاملين حسب الوظائف في هيكل وظائفي و كذلك يتم اختيار مسئول عن كل منتج بحيث يكون أيضا مديرا لعاملين في وظائف مختلفة. بالطبع في هذه الحالة قد يكون للموظف رئيسان. مثال: مصنع ينتج منتج أ و ب فيعين مسئول ذو مستوى عالى عن المنتج أ وآخر عن المنتج ب و هذا المسئول يتبعه عاملين من إدارات مختلفة و كل منهم له رئيس آخر في أدارته. عيب هذا النظام هو صعوبة تنظيم العمل بالنسبة للعاملين الذين يتبعون رئيسين ولكنه يتميز بجمع الكثير من مميزات كلا من التنظيم الوظائفي و القطاعي

التطوير التنظيمي

أولاً: مفهوم التطوير التنظيمي

خلال العقدين الماضيين برز مفهوم التطوير التنظيمي" Organizational Development" كإطار للتغيير المخطط لمساعدة التنظيمات على التكيف والتهيؤ للتغيرات في البيئة المحيطة. ويعد التطوير التنظيمي مدخلاً لتشخيص المشكلات الإدارية مستنداً للمعرفة بالعلوم السلوكية. وقد عرف (1969:9) Backhard التطوير التنظيمي بأنة " جهد مخطط يشمل التنظيم بأكمله ويدار ويدعم بواسطة الإدارة العليا لزيادة افعالية المنظمة من خلال تدخل مخطط في عمليات المنظمة بأستخدام المعرفة بالعلوم السلوكية". وقد حدد Backhard من خلال هذا التعريف، أربع عناصر أساسية للتطوير التنظيمي:

1. التطوير التنظيمي عملية مخططة، طويلة الأجل للتغيير على مستوى المنظمة ككل. ويتضمن برنامج التطوير التنظيمي تشخيص علمي دقيق للمنظمة ووضع الأهداف والاستراتيجيات لتطويرها، وتوفير الإمكانيات المادية والبشرية لتحقيق ذلك الهدف.

2. تشمل أنشطة التطوير التنظيمي جميع أجزاء التنظيم الرسمي وغير الرسمي ( كتغيير الثقافة التنظيمية، والهياكل التنظيمية، ونظام المكأفاة، والأهداف والإجراءات ).

3. تتم إدارة ودعم التطوير التنظيمي من قبل الإدارة العليا بالاستعانة بمستشارين من داخل المنظمة أو خارجها.

4. يهدف التطوير التنظيمي لزيادة فعالية المنظمة بحيث يكون لديها القدرة على التكيف والتهيؤ للتعامل مع التغيرات في البيئة المحيطة.

ثانياًً: مداخل التغيير في برنامج التطوير الإداري

يرى ( 1416 هـ) الطجم أن هناك ثلاث مداخل لبرنامج التطوير التنظيمي وهى:
1. مدخل التغيير للهيكل التنظيمي: ويقصد بالهيكل التنظيمي الإطار الذي يربط عناصر التنظيم المختلفة ببعضها البعض. وتتركز عملية التغيير في هذا المدخل على إعادة توزيع السلطات والاختصاصات وتجميع الوظائف وإعادة تصميم خطوط الاتصالات. وتشمل عملية التغيير كذلك إلغاء وحدات تنظيمية كانت قائمة واستحداث وحدات تنظيمية جديدة.

2. مدخل التغيير للجوانب التكنولوجية: يهتم هذا المدخل بالجانب التقني كالآلات والمعدات أو المهام وأساليب العمل. وتشكل التكنولوجيا أحد المصادر الهامة المؤثرة على عمل أي تنظيم وذلك من خلال لسرعة تطوراتها وتطبيقاتها.

3. مدخل التغيير للجوانب السلوكية: ويهتم المدخل السلوكي بتغيير أنماط السلوك واتجاهات وقيم الأفراد والجماعات داخل التنظيم. وللمدخل السلوكي دور مؤثر في تطوير المنظمات من خلال ( الطجم ):

I. تطوير الفرد وتغيير مستوى دوافعه وقدراته.
II. تطوير العلاقات بيت الأفراد وزيادة قدراتهم ومهارتهم القيادية.
III. تطوير العمل الجماعي.
IV. تطوير التفاعل بين المجموعات.

ثالثاً: مراحل التطوير التنظيمي

تعتبر عملية التطوير التنظيمي جهد منظم وعملية مستمرة بدلاً أن تكون برنامجاً محدداً بمدة زمنية محددة، لذا كان لا بد أن يمر برنامج التطوير التنظيمي بمراحل تدريجية لتحقيق الأهداف التي صمم من أجلها. وقد تعرض العديد من الباحثين والممارسين لحقل التطوير التنظيمي إلى وصف وتحليل المراحل المختلفة. فقد ميزLawrence and Lorsch (1969) أربع مراحل لبرنامج التطوير التنظيمي وهى:

1. مرحلة التشخيص. ويتم خلال هزة المرحلة التعرف على الاختلافات بين النتائج الفعلية والنتائج المرغوبة.

2. مرحلة التخطيط. ويتم فيها رسم خطط التطوير والتغيير المأمول تحقيقها وتحديد الآليات والاستراتيجيات الملائمة لتحيق الهداف.

3. مرحلة التنفيذ. وتتضمن ترجمة وتحويل الخطة إلى سلوك فعلى في مدة زمنية محددة.

4. مرحلة التقويم. وهدفه مقارنة الأهداف الموضوعة بالنتائج الفعلية التي تم تحقيقها وتشخيص أسباب ومصادر الانحراف.

سلبيات بعض انظمة التطوير

من سلبيات التطوير طمع بعض الموظفين

تحديد العلاقات بين التقسيمات الإدارية

تحديد العلاقات بين التقسيمات الإدارية

مرحلة تحديد العلاقات بين التقسيمات الإدارية :
بعد أن تم تجميع النشاطات والوظائف في المنظمات في أقسام وإدارات مختلفة، تظهر بعد ذلك أهمية التنسيق بين هذه الأقسام والإدارة وتحديد العلاقات بينها وهو ما يؤدي إلى أن يأخذ التنظيم الداخلي للمنظمة أحد الأنواع التالية :
1 ـ التنظيم الرأسي .
2 ـ الرأسي الاستشاري .
3 ـ الوظيفي .
4 ـ التنظيم باللجان .

1 ـ التنظيم الرأسي [التنفيذي] :
هذا النوع هو أبسط أنواع التنظيم وأقدمها، ويطلق عليه أيضًا التنظيم الخطى، حيث تتركز السلطة بين الرئيس التنفيذي، فهو المصدر الوحيد للسلطة، ويترتب على ذلك استئثار الرئيس بحق الإشراف على المرؤوسين، وحق إصدار التعليمات والأوامر الملزمة .

2 ـ التنظيم الرأسي الاستشاري :
ظهر هذا النمط من التنظيمات ليساير التطورات التي حدثت في المنظمات من حيث اتساعه، وكبر حجمها، وتنوع نشاطاتها؛ بحيث أصبح من الصعب على رئيس المنظمة الإلمام بكل ما يجري فيها، وأصبح بالتالي في حاجة إلى عدد من الأفراد المتخصصين، كل منهم في مجال معين سواء في مجالات التخطيط أو التنفيذ .
ومن ثم تعددت الوظائف الاستشارية داخل التنظيمات الحديثة التي أصبحت تضم إدارات أو أقسامًا استشارية يعمل بها متخصصون في المجالات المختلفة كالشؤون القانونية والفنية والمالية والبحوث والعلاقات العامة، وتنحصر مهمة هؤلاء المتخصصين في تقديم النصح والاستشارة والتوجيه، وليست لهم سلطات فيما يتعلق باتخاذ القرار ـ أو إقرار السياسات أو إصدار التعليمات، بل إنهم يخضعون لأوامر الرؤساء .
وهكذا نجد أنه بينما يحتكر الرؤساء في مراكز التنظيم الرأسي السلطة كاملة، يبقى المستشارون والمتخصصون دون سلطة، ولهذا يطلق عليهم [المفكرون] بينما يطلق على الرؤساء [التنفيذيون] .

3 ـ التنظيم الوظيفي :

يُبني التنظيم الوظيفي على أساس التخصص داخل المنظمة، ولذلك فهو يساعد على التخصص الوظيفي للوحدات الأساسية المكونة للتنظيم .
والتنظيم الوظيفي يتميز بأنه يضع الاستشاريين والمتخصصين داخل المجال التنفيذي مما يمكنهم من الاستفادة بخبراتهم في مجال التنفيذ العملي بدلاً من بقائهم كلية خارج خط السلطة كما هو الحال في التنظيم الرأسي الاستشاري .

4 ـ التنظيم باللجان :
واللجنة تتكون من مجموعة من الأشخاص يتولون بشكل جماعي مسؤولية مشتركة، قد تكون وظيفية إدارية تتعلق بوضع السياسات، أو إجرائية تتعلق بالتنفيذ، وتتراوح مسؤولية اللجان ما بين سلطة اتخاذ قرارات أو توصيات .
وتشكل كثير من مجالس الإدارة في الشركات لجانًا إدارية أهمها اللجنة التنفيذية التي تتولى مهمة صيغة السياسات العامة للشركة .
هذا إلى جانب لجان دائمة أخرى تختص بالتخطيط، والتمويل، والتسويق، والإنتاج، والموازنة، وشؤون الأفراد وما إلى ذلك .

من مفاهيم التطوير تطوير انظمة التقاعد

التطوير التنظيمي وأثره على كفاءة الأداء في المنظمة

التطوير التنظيمي وأثره على كفاءة الأداء في المنظمة
دراسة تطبيقية على أمانة مدينة جدة



إعداد : خديجة أحمد عبدالمؤمن الحربي
رسالة مقدمة لاستكمال الحصول على درجة الماجستير في الإدارة العامة

إشراف
أ.د. علي السيد- أستاذ الإدارة العامة-كلية الاقتصاد والإدارة (المشرف الرئيسي)
د. عبدالله عبدالغني الطجم- أستاذ الإدارة العامة-كلية الاقتصاد والإدارة (المشرف المشارك)
1416هـ - 1995م

المستخلص
يمثل التغيير سمة من سمات العصر الحديث في كل جانب من جوانب الحياة، مما يوجب على المنظمات أن تستجيب للتغييرات بشكل مخطط ومنظم، متمثلاً ذلك في التطوير التنظيمي الذي يساهم في حل مشكلاتها، ومواجهة الضغوط والتحديات الصعبة التي تقابلها، ويرفع من كفاءة الأداء بها.
لذا فإن هذه الدراسة تهدف إلى تقديم إطار أساسي علمي لموضوع التطوير التنظيمي، وتوضيح المشكلات التي كانت تحد من فاعلية تقديم خدمات أمانة مدينة جدة بمستوى عال من الكفاءة، وإبراز أثر التطوير التنظيمي في حل هذه المشكلات ورفع مستوى الأداء والخدمات المقدمة للمواطنين.
ولتحقيق ذلك اشتملت الدراسة على جانبين: جانب نظري، وجانب ميداني، ركز الجانب النظري فيها على مفهوم التطوير التنظيمي وماهيته، وأهدافه، ومناهجه، والمجالات التي ينصب عليها، والمحددات التي يتوقف على مدى إيجابيتها نجاحه، والقوى البشرية ودورها في إحداثه، والمداخل التي يقدمها كأساليب فعالة لحل المشكلات التي تعترض المنظمات، والمراحل التي يمر بها إدخاله للمنظمة، والأداء كهدف نهائي له.
أما الجانب الميداني فقد استهدف منه الوقوف على أهم المشكلات التي تواجه أمانة مدينة جدة وتعوق أداءها لمهامها بكفاءة، ومحاولة معرفة ما قد يحققه التطوير التنظيمي من رفع لمستوى الأداء والخدمات المقدمة، وذلك من خلال تصميم استبانه لجمع المعلومات المطلوبة وزعت على 300 مفردة، واعتمدت الباحثة في تحليل البيانات على التكرار والنسب المئوية، وأسلوب كاي تربيع (X2).
هذا وقد دلت نتائج البحث على التأثير الإيجابي على أداء الموظفين والخدمات التي يقدمونها، وعلى فعالية الإشراف عليهم نتيجة تمركز إدارات وأقسام الأمانة في أماكن متقاربة، ونتيجة وجود هيكل تنظيمي روعي فيه وضع كل موظف في التخصص المناسب له، مما ساعد على منع الازدواجية في العمل وربط ما بين الإدارات والأقسام وبين رؤسائها ومشرفيها، كما دلت النتائج على وجود قصور في اختيار الموظفين الملائمين للعمل وتوفر المقدرة والكفاءة فيهم عند توليهم لمناصب قيادية نتيجة عدم توصيف وتحديد مواصفات لكل وظيفة، وقلة الأيدي العاملة المتخصصة والمدربة الكافية بسبب عدم وجود جهاز إداري يختص متدربيها وتطويرها مما أدى إلى إسناد كثير من الأعمال في الأمانة إلى العاملين على بند الأجور.
كما انتهت الدراسة بمجموعة من التوصيات لدعم وتحقيق المميزات الناتجة من تطبيق التطوير التنظيمي بما يتيح للأمانة تقديم خدماتها بمستوى عالٍ من الكفاءة، وذلك من خلال تصميم مجمع نموذجي لمباني الأمانة، وفق أحدث التصميمات العالمية في مجال مباني البلديات، ودراسة الهيكل التنظيمي من وقت لآخر والعمل على تطويره وتحديثه، إلى جانب إنشاء مركز تدريب داخلي يختص بتدريب وتطوير موظفي الأمانة من العاملين على بند الأجور، ومنح الراغبين منهم إجازات دراسية مدفوعة الراتب لتشجيعهم على رفع مستواهم العلمي.

Organization Development and its Effect on the Efficiency of Performance in the OrganizationA Case Study on Jeddah Corporation

Abstract

Organization Development and its Effect on the Efficiency
of Performance in the Organization


Change in each aspect of life is the character of the present. This in turn requires that the various agencies should respond to such changes in a well planned and organized manner, exemplified in the organization's developments that help in solving its problems and meeting with the pressures and hard challenges that faces it, and hence improve the efficiency of its performance.
The study presents a scientific frame for organized development; clarifies the problems limiting the efficacy of the services offered by the Municipality of Jeddah and shows the effects organized development would have on solving these problems and raising the level of services offered to the public.
The work covers both theoretical and field studies. The theoretical study dealt with the concept of organizational development; its form, goals, methods, the ranges it covers; the positive limits upon which its success depends; the man-power and its role in affecting its formation; the means it presents as effective solutions to problems facing the organization; the stages that such developments pass through within the organization and an evaluation of its performance as a final goal.
The field study was targeted at isolating the main problems that face the Municipality of Jeddah, and limiting its performance effectively and finding what organizational development could do in raising the level and quality of services. A questionnaire was thus designed and distributed among 300 members. In the analyses of the data the investigator based her analyses on frequency distribution, percent appearance and chi square test “X2”.
The results tended to support the positive effects on the performances of the employees and the level of services they offer; the effectiveness of supervision as a result of administrative centralization and the formation of an organization framework in which job and employee suitability is emphasized. This prevented job overlap and strengthened the ties between the various administration branches and the supervisors. In addition it was noted that there appears to be a general lack in the availability of high qualification and experience in personnel occupying positions of leadership due to poor job classifications and the absence of on job training.
The absence of specialized administration results in the use of hour-based employees with little or no experience. The study concluded with a number of recommendations to strengthen the gains from applying the concept of organizational development and hence strengthening the Municipality's effectiveness. A complex of buildings is suggested for the Municipality, designed with up-to-date specifications. In addition the organizational framework is to be updated from time to time together with the development of a center for training hour-based-employees and offering them paid study leaves for purposes of training and development.